1923年，华特.迪士尼和哥哥罗伊.迪士尼创建了迪士尼兄弟工作室。对于22岁的华特来说，这并不是他成立的第一个工作室，前面的多次创业均以失败收场。
1926年，工作室更名为华特.迪士尼制作公司，依然由两兄弟主导。
如果以迪士尼兄弟工作室为起点，2023年恰好是迪士尼成立100周年。
百年之间，迪士尼公司由仅由有3人的动画工作室成长为集电影、电视、消费者产品、迪士尼商店、衍生品授权、游艇、度假村和乐园的全球性娱乐媒体集团。
这一百年并非一帆风顺，有过灿烂的辉煌，引领着时代的潮流，也经历过颓势和迷茫，在内容和创意上屡屡失败。但留下来的经典IP形象和故事，依然能穿越时空，实现代际传承。
迪士尼也为投资者带来了丰厚的回报。根据howmuch网站上的数据，从1957年上市算起，投入100美元，到2019年时可以得到75.3万美元，年化收益率高达15.5%。然后，投资迪士尼并不是一件容易的事。
时至今日，虽然不及当年的号召力，但迪士尼并未止步，以庞大的IP库、制作流程和传播网络做基础，迪士尼依旧努力去吸引年轻一代的注意力，因为这是迪士尼这门生意的密码。
讲好故事，培养忠诚度，将忠诚度货币化。不管是华特.迪士尼的时代，还是罗伯特.艾格的时代，这个模式贯穿始终。
华特.迪士尼和迪士尼公司
动画贯穿了华特的大半生，但他生活的起点却是报纸。
华特10岁时，父亲买下了一条报纸的配送线路，他与哥哥罗伊负责在上课前和放学后给客户投送报纸。兼职送报和当新闻小贩持续了6年之久，穿插在他大部分的求学生涯之中。读完高中，他的正规教育就此结束。
画画在当时是一份相对轻松的工作，也能让华特赚到了钱，此时便下决心从事某种艺术家职业。当他决定创业时，商业美术成为了他的首选。
回顾他的求学生涯和职业，也仅仅是在在艺术学校接受过短暂的艺术培训，在几家公司担任过动画师的角色。关于动画和电影制作的知识，大部分来源于自学。
虽然华特创造了米老鼠这个闻名世界且经久不衰的动画角色，非科班出生的华特并不是动画界的天才，但他却有着超越常人的艺术敏感度。
与环球、派拉蒙和米高梅相比，新成立的迪士尼兄弟工作室不过是个地处偏远的小作坊。人才和行业地位均不占优势的迪士尼，是怎样完后来者居上的呢？
从默片到有声动画
1928 年，在动画片《蒸汽船威利》制作过程中的一次尝试，让华特意识到到有声动画才是未来，以及影片质量的重要性。为了证实这份信念，他聘请管弦乐团和音效师来录制《蒸汽船威利》的配乐。现在习以为常的声画同步，在默片时代可谓是一项创举，也是一项冒险。
冒险主要体现在财务和能力上。叠加音乐和音效是不菲的支出，对于并未走上正轨的迪士尼来说是有财务风险的，但华特坚信高品质就是未来要走的路。此外，他本人的能力圈在动画，音乐可以说是一窍不通，声与画的主次安排成了内部争吵的主因，华特的执着占据了上风，团队实现了华特想要无缝同步。
有了音效的加持，《蒸汽船威利》的票房表现不俗，这也给华特带来了信心，激励着他下一次的冒险。
从暖场动画到动画长片
这也是华特的第二次冒险，将传统的动画拉伸至十倍长度，即与电影时长相仿的动画长片。长度的大幅提升，意味着将要赋予动画人物丰满鲜明的性格，复杂且完整的故事情节，同时需要人员、资金和制作流程的配合。虽然长片与短片的表象只是时间长短的不同，但对于制片厂而言，这代表着两个物种。
《白雪公主》是迪士尼打造的第一部动画长片，耗时三年，华特本人全程深度参与，公司的档案中有如下记录：那部特别的影片中，华特?迪士尼亲自参与得更多，在最早的米老鼠，动画以后，他制作的任何其他电影都比不了。那部影片中没有任何东西一一任何角色、任何背景、任何场景、片中一切一一华特没有不遗余力地参与的...我一点儿也不夸张，他经手了那部影片的每个细节，包括每行对话，每个角色的外形，每个场景里的动画制作...除非最终经过他的查看，否则什么都不算数。
这部动画长片1937年完成，制作成本150万美元，只略低于迪士尼当年全年的总收入（156.5万美元）。如果票房惨淡，迪士尼很可能被巨额的债务拖入泥潭，毕竟，谁也没法保证观众能耐着性子看完一部标准长度的动画片。
小范围试映的反响超预期的好，公映的结果收获了观众、学术界和主流媒体的一致好评，并给迪士尼和华特带来了实实在在的回报。
一方面是票房收入。到1939 年春, 该片发行仅一年多, 便已经为迪士尼和发行商带来将近700万美元的回报，远超任何一部有声电影，可能也超过了史上任何一部。
一方面是个人名声。华特被视为与卓别林并列的电影艺术家，并且，他接连获得了耶鲁大学和哈佛大学的荣誉学位。
一方面是艺术表现。《白雪公主》的成功，打破了人们对动画片的偏见，手绘动画的艺术表现力即使超不过真人电影，也可以与之比肩。
迪士尼在动画领域的两次冒险，使得公司在好莱坞站稳了脚。或许，内容行业有其难以摆脱的宿命：成功的作品难以被复制，艺术和商业之间的平衡点难以把握。
《白雪公主》之后上映的两部长片《木偶奇遇记》和《幻想曲》，同样耗资巨大，每部的成本约为200万美元，却遭遇了票房惨败，加上新工作室的支出，迪士尼已将从《白雪公主》中赚的钱消耗殆尽。
如果要为票房的失利找原因的话，其中少不了欧洲战事的愈演愈烈，以及观众注意力被竞争对手分散。虽然观众对米老鼠和唐老鸭喜爱有加，但喜欢并不等于忠诚，华纳兄弟的兔八哥和米高梅的汤姆与杰瑞，也是他们的心头好。
随着美国卷入二战，迪士尼必须想办法在艺术和商业上有所取舍，用于弥补之前动画长片导致的亏空。比如拍摄国防系列影片服务于军方，为西屋和通用等大企业制作商业影片。但华特很明确地表示，这并不是他们所喜欢的领域。
他说，为其他公司制作的产品或⻆色不属于我们工作室，我们得不到任何剩余价值。影片如果成功，它的所有者得到复映收益。影片如果不成功，会破坏我们的声誉。更糟糕的是，我们受制于客户的态度，每进行到下一个制作阶段前都得耐心等待他们同意。
的确，项目式的输出如同上班，获得的是收入，而不是利润。
回归长片领域，即使花费大量的时间和金钱，也要将平衡点往艺术的一端挪动。华特是这么想的，也是这么做的。因为有决定权在手，他可以控制公司的局势并调整业务方向。
1948年初,迪士尼开始制作新的动画长片《仙履奇缘》，这是自《白雪公主》以来,迪士尼最冒险也是最重要的一部长片，成功与否，决定着回归的成败。
高达220万美元，票房总额接近800万美元，《仙履奇缘》赢得了迪士尼自《白雪公主》之后最大的票房成功。虽然收获了票房的成功，但这部长片却无法超越《白雪公主》上映时的盛况和一边倒的好评。
电影的女主角和她的王子,她可爱的朋友们,故事对童话元素进行的巧妙拓展与扩充，这些都让人想起《白雪公主》最迷人之处。
迪士尼重回正轨后，华特将注意力放在了自己的爱好上---火车模型，并在家中修建了一条微型铁路。他对火车有着长久的迷恋，这份迷恋既有着男孩的天性，也跟他的成长经历有着千丝万缕的联系，他成长的堪萨斯城便是在铁路沿线上发展起来的小城，他的求学生涯中也曾短暂的在火车上做过卖报纸和小吃的工作。
他对火车的热情也激发了他对迪士尼新业务的构想。1948年，华特起草了一份备忘录，描绘了他对乐园的初步构想：主建筑是一座市政厅和一座火车站，公园特殊的迪士尼元素将通过两处场所体现，一家出售迪士尼玩具和书的商店，和一家专卖迪士尼画师作品的商店。
考虑到迪士尼的财务状况，在当时启动这样一个工程是不切实际的。
过不了多久，华特便启动了他的第三次冒险。
迪士尼主题乐园
华特对乐园的构想越来越清晰生动，也越来越庞大。涵盖了复古的街道和商店，以米老鼠为首的迪士尼卡通人物大游行，明亮的灯光，乐队表演，各类餐馆，以迪士尼动面情节和场景为背景的零⻝摊，穿越魔幻之地的水上之旅。会说话的机械人，会唱歌的鸟儿，以及他将在开幕日驾驶的单轨铁路。
高额的支出和对业务可行性的质疑，使得乐园业务和动画业务难以共存于迪士尼公司的羽翼之下。
1953年8月，华特成立了迪士尼乐园公司，他本人担任总裁和董事会主席。股东包括迪士尼公司（34.48%）、ABC公司（34.48%）、华特个人及其关联公司（17.25%）、西部印刷公司（13.79%）。
华特拉过来的两家投资者并不是真正意义上的看好乐园业务。ABC需要迪士尼的节目，因为买下了买下了迪士尼乐园公司的股票，西部印刷则是为了出版迪士尼书籍、漫画书、拼图和游戏。
按照当时业界的普遍观点，乐园这门生意投资金额过大，并不会创造收益。但是，大家都说对了开头，猜错了结局。
沿着华特的构想，乐园建设成本一升再升。破土动工时预算为450万美元，乐园开业前夕，已经花掉了1700万美金，相比于预算，大致翻了两番。
乐园经营有一个很关键的指标，运行效率。当时的乐园经营者追求高效大容量运行，每次装载游乐设施流失的短短几秒，累积到最后就是全天上座率的重大损失。当然，这并不会带来多么美妙的体验。
华特不仅考虑到了儿童，还将成人作为他的服务对象，将使用方和支付方全方位地照顾到。成年人，特别是年轻父母，他们到乐园不是为了寻求刺激，而是希望在稳定有序的环境里放松心情。
迪士尼的动画形象不仅出现在一些游乐设施上，而且在公园中随处可见，迪士尼的员工身穿卡通角色戏服，头戴巨大的卡通头盔在公园游走，只要有一丝可能，迪士尼都会将一处景点与一部电影关联起来。
如华特所言，这样的构想“有些怀旧，但更有趣，更令人兴奋”。商业上的成果也是不言而喻的。公园环境舒适，人们喜欢在园内长时间停留，停留时间越长，花费也越多。迪士尼乐园开业仅7周，已经接待了100万游客，超出预期值50%。
乐园的成功让迪士尼家族看到了它未来的潜力，当时的迪士尼带有明显的家族属性，他们自然不太乐意与他人分享胜利的果实。
1957年，迪士尼行使购股权买下了西部印刷和华特本人的所有权，购买价格远低于股份当时的价值。1960年，迪士尼以750万美元买下ABC持有的34.48%股份。至此，迪尼乐园成为了迪士尼的全资子公司。
1966年，华特.迪士尼去世。他一生共获得26项奥斯卡奖（共48项提名），其中包括3个荣誉奖（终身成就奖），这让他成为世界上获得奥斯卡奖最多的人。他将动画、真人长片、乐园和电视媒体等多个业务巧妙地串联在一起，塑造了这个行业领先的商业模式，成就了迪士尼的行业地位。
但他所带来的影响却不止于此。华特之于迪士尼，如同乔布斯之于苹果，在iPhone出现之前，也很少人会想象自己拥有一部智能手机，在迪士尼的动画长片和乐园出现之前，很少有人会认为这才是它们该有的样子。
他们最令人赞叹的，就是把未知的美好带到人们面前，让本不相信的人也都清楚地看见生活该有的模样。
华特与乔布斯一样，他们都是各自领域站在路口的那个人。
迈克尔.艾斯纳与罗伯特.艾格
迪士尼的回归
从1923年到2023年的100年间，迪士尼经历过七任CEO，在位时间最长的分别是华特.迪士尼（43年），迈克尔.艾斯纳（21年）和罗伯特.艾格（15年，不考虑2022年回归），
1966年，华特去世时，迪士尼的市值在8000万到9000万美元之间，前一年税前利润为2100万美元。艾斯纳任职期间，公司的市值从21亿美元增长至约为500亿美元。当艾格从艾斯纳手中接过管理权，运营15年之后，公司的市值升至2200亿美元。
从结果来看，公司的经营结果与管理层的稳定性是相辅相成的。优秀的管理层的短期良好表现使其更有可能获得连任，公司给予的支持和信任，使其更有可能执行长期的战略。
艾斯纳和艾格是相似的。他们的出场颇具戏剧性，在不同的时间带领公司走出泥潭，重回增长，但两人的风格存在较大的差异性，形成了完全不同的管理风格。
加入迪士尼之前，艾斯纳是派拉蒙的总裁。从派拉蒙到迪士尼的过渡，本应该顺顺利利地骑驴找马，一不小心变成了丢驴找马。面对犹豫不决的迪士尼董事会，或许是艾斯纳对行业的阐述获得了他们的认同。
沉醉于一部轰动影片，就很容易以为好运会不断降临。成功往往使你们忘记当初成功的原因，而在你们毫无戒备之时，巨大的错误就会改变整个局面。
我们没有义务去创造艺术，我们没有义务去创造历史，我们没有义务去创造某种效果。但为了赚钱，常常很重要的就是创造历史、创造艺术、创造某种不同凡响的效果。为了赚钱，我们必须创造娱乐电影，而如果我们创造娱乐电影，有时我们将稳妥地创造历史、艺术、某种效果，或三者的结合。我们甚至会获奖。我们不能期望经常引起轰动，但如果每部电影都包含一个原创性的、有想象力的概念，那么我们就自信能够取得突破。
低预算永远不能成为剧本有不足的理由。如果一部电影缺少出色的内在概念，就连最伟大的编剧、演员或导演都不可能挽回它。而我们通常应该拒绝与叫座的影星或导演签昂贵的合约，因为我们可以靠出色的素材吸引他们。
时至今日，他对电影行业的分析依旧闪烁着智慧的光芒。知之非艰，行之惟艰，公司的管理层面对多方的压力，能否持续的做到知行合一，是个未知数。
艾斯纳上任后，迪士尼组建了以艾斯纳 韦尔斯 卡曾伯格为首的领导班子。艾斯纳负责创意性工作，⻙尔斯肩负公司行政和财务的重担，卡曾伯格负责动画制片厂业务。这种合作关系维持了十年，带动了迪士尼真人影片的增长、动画片的复兴、以及其他业务的突飞猛进。
首先是真人影片。
新上任的管理层认为，推出的第一部优秀的真人影片具有象征意义，它向创作界、老观众、华尔街传递出重要信息，迪士尼的新时代来了。
1961年1月《乞丐皇帝》公映，在美国赢得了6200万美元的票房收入，一下跃居《美人鱼》之前，成为迪士尼最成功的真人影片。真人电影是艾斯纳的能力圈，这部电影也遵循了他的商业直觉：精彩故事为主导、高概念的做法，避免高投资、大明星的套路。
在他们的领导下，当迪士尼推出30部影片后（包含动画片），其中27部是盈利的，而且其中连续19部都是赚钱的。迪士尼好像已发现了制作叫座影片的成功秘诀，但这种秘诀其实是虚幻的。
已被艾斯纳“判死刑”的《漂亮女人》的制作费用仅为1400万美元，但全球总收入为4.63亿美元，是当时为止迪斯尼历史上最成功的真人影片。随后《至尊神探》上映，高达5400万美元的营销费用和4700万美元的制作费用，影片总收入为刚够赚回制作成本和营销成本。
电影行业有着较大的偶然性，成功与否取决于观众的反应，路径依赖代表着对观众这个庞大群体行为的预测。当与票房成功相伴的是更高预算和更大名气时，带来的结果是成本⻜速上涨，盈利能力下滑，⻛险增加。
接下来是动画。
在艾斯纳的规划中，动画片起初是打算放弃的，在卡曾伯格的坚持和努力下，动画片开始拂去尘土，绽放光芒。
《奥利华历险记》1988年11月公映，出乎顸料的是，它总收入达到5300万美元，创造了动画片的新纪录。次年上映的《小美人⻥》的票房收入更是令人咋舌，在美国是1.1亿美元，在全球是2.2亿美元。
卡曾伯格逐渐认识到，迪士尼实际在动画片领域拥有垄断地位，这方面比真人影片更有利可图。从费用端来看，没有高身价的明星或重量级导演要求在总收入中提成，且迪士尼的品牌深入人心。从成本端来看，主要是动画师的人力成本支出，由于行业竞争不激烈，他们的收入普遍偏低。
动画片的潜力释放出来后，扩产变得顺理成章。原来每四年一部的传统被打破，管理层要求每隔八个月到一年制作一部新影片。
90年代初期，可谓是是迪士尼动画片的黄金时期，《美女与野兽》和《阿拉丁》等制作精良的影片不仅完美的完成了票房的接力，甚至斩获了奥斯卡和格莱美多个奖项。
在迪士尼1992年的报表中，公司的净利润为14亿美元，同比增长31%，主要的贡献来自于电影娱乐板块。拆分来看，电影娱乐方面的所有利润都来自于动画片，而真人影片实际上在亏损。
最后是其他业务。
其他业务中最为亮眼的要属录像带销售业务。这项业务的发展，来自于一个很重要的推断：录像带到底是代代相传的收藏品，还是消费品？如果将其与内容本身划等号则是前者，如果把它看成载体，则属于后者。艾斯纳结合现实生活中给出了答案，我们从来都不清楚孩子们的玩具和书籍都去了哪里，他们总会很快消失。
迪士尼做了如下测算。迪士尼的动画片有每七年重映一次的传统，以《灰姑娘》为例，在接下来的28年里重映四次，预计总收入为1.25亿美元，分摊在28年里，现值不过2500万美元。如果以录像带的形式出售，按每盘29.95美元计算，《灰姑娘》录像带的总销售额当年就会达到1亿美元。
实际的情况与预测的还要乐观，《灰姑娘》一年销出600万盘，总收入达1.8亿美元，另外在影院的重映还收入3400万美元。换言之，仅《灰姑娘》在一年内的销售收入，就超过当初管理层为迪士尼资料馆价值估算：2亿美金。
依托庞大的资料库，录像带的销售迅速发展起来，它成为迪士尼除主题公园以外的最大利润中心。
录像带业务的成功，管理层幡然醒悟，动画片的确是迪士尼的心脏，也间接推动了公司对IP的重视。产品专利授权、新销售渠道拓展、主题公园新景点等，都是在录像带业务成功之后得到了大力发展。
乐园业务通过提高票价，扩大酒店数目等方式带动了利润的增长。但是，公司对巴黎迪士尼乐园的投资，却操之过急。
回过头看，在早期做规划和确定预算时，几乎迪士尼所有的假设都发生了严重错误。
度假习惯：欧洲中产阶级的平均假期长于美国人，他们不愿意待在迪斯尼修建的那种高级酒店里，也不愿像美国人那样吃喝、观赏表演或购买纪念品。酒店的客房入住率不到50%。
预定方式：75%的欧洲迪士尼游客通过旅行社预定行程，而多数美国人直接打电话给迪士尼去订房。所以迪士尼被迫给旅行社回扣。
再加上巴黎迪士尼的建设费用比预计的高出10亿美金，迪士尼需要承担30亿美元债务的巨额债务和利息，拉低了公司的利润率。在1993年12月，因欧洲迪士尼的情况日益恶化，公司报告了亏损额超过10亿美金，主要的亏损来自于巴黎迪士尼乐园。
1994年，迪士尼已经运营了71年，与其他年份相比，并没有什么值得特别纪念的。这一年又显得比较特殊，它是迪士尼在20世纪的巅峰，此后，迪士尼的影片号召力和管理层稳定性急转直下。
这一年，《狮子王》、《低俗小说》等作品带动迪士尼制片厂的业绩大幅领先于同行，成为首个利润超过10亿美金的制片厂，各种大奖收入囊中，可谓是名利双收。后来的许多年，迪士尼很难再现在动画片和真人影片上的双丰收，反而频频出错，与优质的作品擦肩而过。
这一年，迪士尼的各种收入创纪录的超过了100亿美金，利润接近20亿美金。但管理层中作为铁三角之一的韦尔斯失事身亡，管理层的平衡被打破，权力的保护与争夺，试探与猜忌，一幕幕的上演，这必然对公司的经营产生负面影响。
卡曾伯格因无法得到晋升转而出走迪士尼，由他创立的梦工厂成为了迪士尼的竞争者。艾斯纳因强硬拒绝履行卡曾伯格薪酬合同，双方对簿公堂，最终受伤的却是迪士尼。本来可以用9000万美元解决的问题，让迪士尼付出了2.8亿美元的代价。
艾斯纳邀请多年的好友奥维茨担任迪士尼总裁，在双方谈妥的那一刻，他突然意识到自己犯下了职业生涯中最大的错误。作为好莱坞顶级的经纪人，奥维茨并无大型企业的管理经验和业务决策能力。总裁之位，不过是虚名，有了艾斯纳的默许，奥维茨根本无法施展拳脚，反而屡遭排挤和否定。
奥维茨难逃被解雇的命运，媒体披露他拿到的赔偿在9000万美元到 1.4亿美元，包括现金和股票期权。经济学家萨缪尔森在报纸上撰文，觉得迪士尼给奥维茨的薪酬“实在太过分”，戏称所以艾斯纳应该自己掏腰包付这笔钱。
艾斯纳作为权力的中心，也被权力所绑架。没有权力的边界，事无巨细地参与到各个业务的决策中，失败和不满在所难免。
以200亿美元的代价兼并而来的大都会/ABC，并未能实现内容与渠道融合的构想，甚至ABC自身的行业地位也未能守住；主导的福克斯家庭频道收购案，并未让业务部门深入参与，导致业务的合并内耗不止。
业务层面的失败必然也会反映到股价上来，影响股东的利益。迪士尼家族对公司的管理层发起的一场“政变”，并获得了43%股东的支持，执掌迪士尼21年，艾斯纳的时代宣告束。
迪士尼的壮大
下一任CEO艾格对公司的这种状态有形象的描述：当位于公司一、二把手的两个人关系出现了问题，两人之下的整个公司也不可能继续正常运转。这就好像是拥有一对争吵不休的父母一样，孩子们察觉到了这股剑拔弩张之气，于是把敌意反射回父母身上，而且还会互相泄愤。
艾格是清醒的，在艾斯纳手下多年，迪士尼的问题他已了然于心。上任伊始，他便明确了迪士尼的三大战略方向：押注高质量高品牌的内容，让科技服务于产品和渠道、深度融入全球市场。简单粗暴的理解是：做强产品、做大市场，分更多的蛋糕。
总结来看，艾格主要做了两件事，对内放权和对外并购。对内，将原来的核心部门战略规划部降级，打破了持续十多年的垂直管理结构，归还经营决策权至各经营主体。对外，主导多次大型并购，包括皮克斯、漫威、卢卡斯影业和二十一世纪福克斯，扩大迪士尼的IP库，如《星球大战》、《夺宝奇兵》、《复仇者联盟》、《国家地理》等。
毫不夸张地说，皮克斯是3D版的迪士尼，皮克斯的出现打破了迪士尼长期垄断的二维动画市场，也把动画电影带入了3D时代。从2002年到现在，奥斯卡最佳动画长片奖，接近70%均被皮克斯收入囊中。迪士尼74亿美元收购皮克斯后，乔布斯成为迪士尼最大的股东，皮克斯的核心高层也一并加入，不仅为迪士尼带来内容的创新和三维动画制作技术，更是通过丰富多元的动画明星抓住了年轻一代的眼球。
迪士尼主打动画电影，虽然在真人电影市场上站稳了脚跟，但很难像动画那样有足够的IP可以挖掘。艾格看到了漫威宇宙的勃勃生机，像是一座可以长期开采的金矿。以42.4亿美元的代价与漫威联姻，给迪士尼带来的，又何止真人电影的票房收入呢？
乔治?卢卡斯一直声称自己永远不会出售《星球大战》，最终还是选择将卢卡斯影业以40.5亿美元出售给迪士尼，原因在于迪士尼对待皮克斯的态度，以及迪士尼漫威系列的成功。2012年，交易顺利达成，卢卡斯影业作为迪士尼的子公司将继续运营下去，同时全面掌控《星球大战》新三部曲及外传的拍摄。
迪士尼为收购二十一世纪福克斯的部分资产，付出了713亿美元的代价。收购的资产包括电影、电视制片厂、付费电视运营商Star TV在印度的频道、Sky电视台39%的股权、Hulu视频网站以及一些区域体育频道的股权。阿凡达、X战警、辛普森一家等一系列大IP并入迪士尼后，其影视地位更难稳固，在全球文化传媒界中也拥有了更大的话语权。
艾斯纳任职的21年间，迪士尼的市值增长了25倍，艾格治理下的15年，市值增长了5倍。两位性格和风格完全不同，以自己的方式实现了迪士尼的规模和业绩增长。
艾斯纳的时代，管理层凭借勇气和创新，让迪士尼的资产得以盘活，虽有推陈出新，但更过是在华特时代的延续和巩固。
艾格的时代，迪士尼被重新塑造，它不再是大众心中以儿童和家庭核心人群娱乐集团，而是通过大量的并购和整合，成为多元化的传媒娱乐帝国。
对于擅长将用户忠诚度货币化的迪士尼而言，拥有更多的好故事，并把故事讲好，才可以走得更远。
锡德.巴斯与沃伦.巴菲特
被迫减持
2022年，锡德?巴斯以34亿美元财富位列《2022年福布斯全球亿万富豪榜》第883位。对于排名三位数的富豪，通常不会引起大家的注意。之所以在这里介绍他，因为他曾经是迪士尼最大的股东，也因互联网投资失败而被迫卖出大量迪士尼的股份。
巴斯家族发家于美国德克萨斯州，家族财富起源于石油，兴盛于投资。2018年，巴斯家族第三代四个兄弟的总资产超过130亿美元，均上榜美国富豪排行榜。
1969年，作为长子的锡德?巴斯负责巴斯兄弟公司的经营，家族企业过渡到了第三代。1971年，锡邀请他的同学理查德?雷恩沃特帮助管理庞大的家族资产，雷恩沃特也是一名传奇的投资人，可以在互联网上鲜有他的投资记录。
当时巴斯家族资产约为5亿美元，1986年时公司已成为一个资产50亿美元的大型控股公司，年化收益率15.8%。投向的标的主要为迪斯尼、亚历山大百货、瑞吉酒店、马拉松石油、德克萨斯石油、霍尼韦尔等知名公司的股票。
2001年，CEO艾斯纳接到大股东巴斯的电话，由于股市连续下挫、迪士尼股票一路跳水，由于巴斯家族用贷款和迪士尼等股票做抵押购买了大量科技股，他们现在急需补充保证金，不得不卖出大量的迪士尼股票。
由于长期持有知名企业且获益颇丰，锡德?巴斯曾被看做精明的“价值”投资人。然而价值投资与否，并不是以持有的股票和持有的时间来衡量的，更关键是决策的起点和投资的过程。
但在20世纪90年代末，即纳斯达克股指曾一年高涨80%之时，他像很多投资人一样，开始厌倦这种稳定但回报率不够刺激的“价值”投资。1999年他解雇了自己的投资经理，大笔投资科技类股票，还不到一年，这类股票就在2000年3月到达最高峰，随即急转直下。
巴斯家族总共持有1.35亿股迪士尼股票，约为迪士尼6.7%的股份。此时他们面临的情况非常紧急，需要在第二天交易结束前将股票售出。
有董事提出借此机会回购股票，艾斯纳去咨询汤姆.墨菲和巴菲特的意见，两人持反对意见。原因可能是迪士尼的负债和现金并不允许完成这笔22亿美元的回购（迪士尼当天股价17.5美元），也可能是在瞬息万变的娱乐传媒领域，迪士尼已显得老态龙钟。
最后，艾斯纳做出让步，同意迪斯尼以低于市场价的每股15美元从巴斯家族手里购买5000万股股票。
按照当下100美元的估计来算，巴斯家族被迫卖出的 5000 万股市值约为 50 亿美元，已经大幅超过锡德?巴斯的个人财富，而这个数值并未考虑迪士尼每年约1%的股息率。
二级市场的投资，杠杆是很危险的，用主动权交换单向加速的快感，往往忽视了丧失主动权带来的致命结果；杠杆也是是很公平的，对贫穷和富有的人一视同仁。
二进二出
在1995年的太阳谷年会上，意气风发的艾斯纳向台下的巴菲特开启了玩笑，此时伯克希尔是大都会/ABC公司最大的股东。
他说到，1966年时，巴菲特曾以400万美元购买迪士尼5%的股票，第二年后后看到利润还不错，就将股票抛出。艾斯纳强调，如果他当初不卖那些股票，则400万就会变成现在的8.69亿。接着艾斯纳补充到，如果迪士尼在1965年拿400万美元购买伯克希尔的股票，那么这400万现在则会变成60多亿。
这不是玩笑，可以说就是事实。从400万到60亿对应28%的年化收益率，这样的收益很巴菲特啊。
1966年，巴菲特买入迪士尼时下，其静态市盈率不到10倍，前一年税前利润2100万美元，市值在8000到9000万美元之间。华尔街把迪士尼看做一种“项目制”的公司，即使一个电影或者音乐剧很成功，但不能保证下一个作品成功，这种公司的成长前景有限。
巴菲特通过实地的调研以及与华特.迪士尼交流，看到了迪士尼更加真实的一面，这种方式与投资美国运通如出一辙。
孩子们很喜爱迪士尼的产品，通常以家庭的方式来消费，可以为迪士尼贡献可观的现金流；公司有着大量未被记录进报表的无形资产，比如经典的动画角色和故事，每七年重映一次，不仅成本极低，而且还可以勾住新一代成长起来的孩子；公司的估值偏低，迪士尼乐园中《加勒比海盗》的娱乐设施单单这一项设施就花费1700万美元，相当于当时迪士尼总市值的20%。
买入400万美元迪士尼股票后，巴菲特在第二年以620万美元卖掉。巴菲特事后承认，这笔投资的卖出“十分愚蠢”，因为从巴菲特卖出的1967年到1995年之间，迪士尼股价上涨了138倍。
愚蠢吗？不见得。
巴菲特买入之后迪士尼之后不久，华特去世。执掌迪士尼43年，他在公司甚至整个时代留下了鲜明的个人印记，他本人才是迪士尼最大的IP，失去了他的迪士尼，估值能否回升，迪士尼的辉煌能否延续，可能是一个大大的问号。
1967年，巴菲特不仅卖出了迪士尼，也出售了不少美国运通的头寸。
在当年的股东信中提到，人们对于投资业绩的关注度的快速提高导致了市场行为的过激反应，而我本人的分析技巧则只能评估出一个有限的价值区间。显然，他认为两家公司超过了他当时的估值区间，选择卖出。
哪怕是视镜的视角，巴菲特对迪士尼的“短期投资”也是成功的。从股价的走势来看，1966-1986年是跨越20年的横盘，直到艾斯纳的到来才使得迪士尼得以复苏。
投资的内核就是永远比较，巴菲特在1967年卖出后有机会将资金配置到其他股权上，得以实现伯克希尔更长期更高的增长。
在1995年的太阳谷峰会间隙，艾斯纳与巴菲特和汤姆.墨菲接触，此时他已打定主意要收购ABC。
这笔当时美国历史上第二大的收购案，仅仅在两周内就达成协议。作为大都会/ABC最大的股东，本次收购使巴菲特获利不菲，同时，伯克希尔成为了迪士尼最大的股东。
但是，巴菲特并未长期持有迪士尼。他对迪士尼是怎样操作的呢？
巴菲特1995-1999年的股东信中间接给出了相关信息：
1996年，大都会/ABC并入迪士尼后，换股加上零散的购买，巴菲特持有2461万股迪士尼的股票，持股比例为3.6%。
1997年，持股比例降至3.2%。不知何故，巴菲特开始减持迪士尼股票，股份数量降至2156万股。
1998年，巴菲特的持有为5120万股，数量增加是因为迪士尼进行3:1拆股，实际上，巴菲特又做了减持。
1999年，迪士尼并未出现在巴菲特公布的六大持仓中，按照市值来推算，巴菲特已经大幅减仓迪士尼，甚至有可能清仓了。
成为迪士尼大股东之时，巴菲特说，绕了半天，我们很高兴能够再度成为这家拥有独特资产与杰出管理阶层公司的大股东。
时隔三年，巴菲特却选择了退出，这又是为什么呢？是资产不独特，还是管理层不杰出？
《迪斯尼战争》一书中，讲述的这样一个细节：迪士尼的一位董事对艾斯纳的管理风格和业绩甚为不满，想试探其他董事的想法。与汤姆.墨菲接触后，墨菲透露了巴菲特的态度，只要艾斯纳还在担任迪士尼的首席执行官，巴菲特就不会考虑投资迪士尼。
集权式的权力架构，专横独断的CEO，被激化的内部矛盾，低落的士气等，很可能巴菲特不愿意持有这样的迪士尼。
一面是上市以来高达15%的年化收益，一面是巴菲特的二进二出，投资迪士尼或许并不容易。
这不是易于打造护城河的行业。科技行业会陷入创新的窘境，内容行业也是如此。内容产业从来不是一方悠哉的天堂，激烈的竞争与迭代时刻在敲打每一位内容从业者的神经。内容是没有边际的，白雪公主和七个小矮人虽然独有，但不可能成为迪士尼商业帝国的屏障，而是越来越丰富的角色、越来越好的故事。
这不是容易领先的行业。正是因为内容没有边际，这个行业很难长期维持一家独大的局面。在美国，除了迪士尼，还有环球、派拉蒙、梦工厂、 美高梅、哥伦比亚、华纳兄弟当同行，在国际上，许多国家有自己的影业公司。除此之外，互联网和流媒体企业向影业渗透，竞争格局愈发激烈。
这不是傻子都可以管理好的企业。华特离世后，管理权在迪士尼家族成员和职业经理人之间几经更迭，兜兜转转十几载，迪士尼只能原地打转；艾斯纳和艾格虽然创造了属于自己的时代，但对继任者提出了更高的要求。
百年迪士尼，路在何方？
如今的迪士尼坐拥完整且优质的内容全产业链，将讲故事到变现的整套流程玩得明明白白。但是，在更新迭代、日新月异的内容产业中，正面临着分发渠道的重大变革。
在迪士尼2017年财报发布文末，迪士尼董事长兼首席执行官罗伯特?艾格表示: “我们期待在新的一年里，推出迪士尼第一个直接面向消费者的流媒体服务。我们将继续为未来投资。”此时，迪士尼现已将收购目标转向流媒体及技术公司。
对迪士尼而言，流媒体公司就是渠道，通过内容直接连接用户。那些在传播渠道和渠道成本有优势的公司已经建立起了强大的竞争优势，成为传统影业公司强有力的竞争对手。
奈飞，2007年进入流媒体领域，靠着对用户注意力的主动把握，运营十年，营收触及了100亿美元。传统影业公司纷纷将自家内容从奈飞平价下架，不惜牺牲可观的版权费，转而大手笔投资自建流媒体平台。
迪士尼通过收购和自建拥有了有Disney 、Hulu、ESPN ，奈飞自制内容打造爆款，一个向左，一个向右，往对方的领域渗透。
2022财年第四季度，被寄予厚望的流媒体业务运营亏损达到14.7亿美元，全年累计亏损超40亿美元。自2019年推出Disney 以来，迪士尼流媒体业务已亏损超80亿美元。
财报发出第二天，迪士尼股价下跌13.16%，创下21年来最大单日跌幅，当日市值蒸发超200亿美元。迪士尼董事会紧急换帅，已经退休的艾格再次执掌迪士尼，此时他已是71岁的高龄。
流媒体业务是艾格此前打造的重点项目，他曾说，“由于我们拥有无与伦比的品牌和专营权，以及我们在整个公司中利用知识产权的能力，没有哪家娱乐公司能比我们更好地驾驭不断变化的媒体环境。”
再次出山的艾格，能否带领迪士尼实现对自己的超越呢？让我们拭目以待吧。
参考资料：
《动画人生：迪士尼传》迈克尔?巴里耶著
《迪斯尼战争》詹姆斯.B?斯图尔特著
《一生的旅程》罗伯特?艾格 著
《巴菲特的第一桶金》格伦.阿诺德著
《巴菲特传》罗杰.洛温斯坦著
《巴菲特致股东的信》
《谁拖垮了迪士尼帝国？》公众号：商隐社
《是造梦帝国，更是野心家：迪士尼怎样将内容产业链做到极致？》公众号：全媒派
